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公司动态新闻医药责任霍桑实验结论社会责任验
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发布者admin  来源:未知  发布时间:2018-11-29 05:05

  上一篇重读管理经典《霍桑效应:推搡员工,推出低效率》中,我和大家讨论了为什么不能小看“推搡员工”这件事,而要想真正从源头上理解员工效率提升问题,就得追溯到

  八十多年前,梅奥教授的团队究竟做了哪些具体的实验、又得出哪些伟大的结论?它们是否能颠覆你的管理认知,帮你避开一些“你以为、应该是”的管理方大坑呢?

  不同于很多以人名命名的管理学经典,霍桑不是人名,而是一间工厂的名称,这间工厂坐落在芝加哥,是美国西部电气公司的一个实验工厂。

  大致是1924年到1933年之间,哈佛大学心理学专家梅奥教授(全名:乔治·埃尔顿·梅奥George Elton Mayo)带领一个研究小组在这里进行了一系列实验,也就是霍桑实验。

  我们知道,18世纪中叶瓦特改良了蒸汽机后,人类历史上著名的第一次工业革命开始了。人类劳动从手工劳动向动力机器生产转变,并且完成了重大飞跃。之前说的工业革命,从英国向欧洲大陆传播,到19世纪的时候,就传到了美国。

  既然工业革命来了,那之前传统的手工业生产方式肯定无法适应时代发展,资本家开始建造工房,安置机器、雇佣工人、组织生产,工厂就出现了。

  对于资本家来说,有了工厂就得提高工厂的作业效率,那怎么提高呢?靠科学管理。

  管理学鼻祖、“科学管理之父”泰勒,早在1881年就进行了劳动时间和工作方法的研究,到了1911年,泰勒在当时美国陆军军械部部长的支持下,发表了代表作《科学管理原理》。

  所以说,经过1881-1911这30年的发展,管理学的概念、科学管理的理念,已经在那个时代的管理者——资本家心里有了积累和沉淀。

  有了工业革命的基础,有了科学管理的理论,霍桑实验就在这样的时代和学术、实践背景下开始了。

  在实验进行过程里,到了1929年,由于资本主义经济危机,美国进入了大萧条时期,这也为霍桑实验提供了更加强大的时代需求。

  后来加入的梅奥教授,成了整个实验的灵魂人物,他希望通过实验和研究,得出一套有关工作环境与工作效率关系的结论。

  实验由浅入深,先从工作环境入手。研究者想,像“照明条件”这样的外在条件会不会影响工人的工作产出呢?

  所以第一组实验就叫“车间照明实验”,研究者本来是奔着照明变化会对生产率产生影响的想法去的,结果发现,不管是在照明度高还是低的环境里,两组绕线工的工作效率并没有多大改变。

  于是就得出结论,“照明条件”这个工作条件,对效率的影响其实不大。这就告诉管理者,你以为重要的一些外在条件(比如照明情况),可能并不会在员工效率上起到什么影响。

  照明条件是外在的,没多大影响,那内在的呢?要不来点“福利”试试?于是第二组实验开始了。这组实验,就叫“福利实验”。

  研究人员首先选出6名女工,让她们在单独的房间里从事装配继电器的工作。一开始,当然是没有什么福利的,研究人员逐渐开始增加,比如刻意去缩短工作时长、延长休息时间、提供免费茶点等等。

  等女工们适应了这样的“福利”环境,研究人员开始搞事情了:在实验进行了2个月之后,他们逐渐撤除了先前增加的那些福利。

  原本以为,这些福利的撤除会引起女工们工作效率的下降,结果,出乎意料的事情又发生了,这些“撤销动作”并没有引起产量下降,而且恰恰相反,产量继续上升。也就是说,作为一个吃货,下午茶没有了,我是不开心的,但是,这并不影响我的工作效率。

  原来,在女工们心里,比起一直拥有的融洽、舒适的人际关系环境,研究者那点小福利,根本就是毛毛雨,她们压根没放在心上。

  这就告诉管理者,“和谐的人际环境”才是高级的“福利”,良好的人际关系在调动积极性和提高产量方面的作用,简直不可小觑。

  所以为什么有些管理者会把“心受委屈了”,看做一个人离开组织的两个原因之一(另一个是钱给少了),就是这个道理。

  对于很多人来说,苦点累点其实真的没那么重要,给不给我下午茶也不那么影响我的表现,但是一旦工作中的人际关系失衡了,那选择怠工、离职、消极应对的可能性才会变大。

  管理者,你的下午茶政策没有你的一个温和的态度有效,就像我上一篇写的“推搡事件”,你可以粗暴地推搡员工,你也可以温柔地跟他说,同事麻烦您让一下,你这么做试试,又绅士淑女又温暖人心。

  回到第二阶段的实验,加上“下午茶”等在内的福利假设,还有哪些假设被推翻了呢?

  总之,第二组实验就是要管理者记住一点,改变监督、控制等管理方法,为员工创造更良好的人际关系环境,这很能提高他们的积极性和工作产出。

  根据第二组“福利实验”的结论,人际关系环境很重要,那相应的管理方式就值得研究,什么样的管理方式能最大限度地促进员工的生产率呢?

  于是,第三组实验开始了,这组实验是大规模的访谈计划,又叫“访谈实验”。梅奥教授等人制定了详细的访谈计划,在两年多的时间里,先后与2万多名员工进行了访谈。

  这个过程里,研究者发现一个情况,一个对计件工资率过低表示不满的员工,其实是在为支付妻子的医疗费用担心,而且,这样的情况还不是个案。

  也就是说,员工抱怨的事情和真正引发他们不满、焦虑的事情,可能压根就不是一件事。

  既然这样,管理者能做些什么呢?是不是更应该主动了解问题背后的真正原因,并且去体谅、甚至主动帮助员工化解呢?

  社会性是人的第一属性,人性化管理的一个表现就是找到深层原因,走进员工并真心实意地倾听和理解。

  不是说员工因为私人原因影响工作就是应该的,而是说,作为管理者,了解、倾听、理解影响员工工作效率的深层原因,重视管理中“人”的情感因素,可以促进改善人际关系,也能帮助团队提高士气。

  据说,这也是“阿里政委”设置的初心,希望通过这种走进员工生活的组织形式,让倾听、了解员工变得具体和实在。

  阿里的政委体系大部分是由前支付宝掌门人彭蕾建立起来的,彭蕾说过“阿里巴巴不是个职场,它应该是一个情场”,她要求员工倾注感情去工作,而对于管理者,彭蕾说,让员工安心工作是管理者的份内职责。

  而另一位阿里前政委张丽俊在演讲中也说,“一个老板最核心要掌握的能力就是要有读人心的能力。而管理的本质,我的理解就是通过别人去拿结果。”

  进行完访谈,研究人员把研究视角从“个体”转到了“群体”身上,公司动态新闻于是开始了第四组实验,也就是“群体实验“。

  这项实验是要证实一种假设:在进行上述实验时,研究人员感觉到了在员工群体中,可能存在一种非正式的组织,这种组织对工人的工作态度、工作热情、工作产出似乎有着极其重要的影响。

  于是,研究人员挑选了14名男职工进行实验。实验一开始,研究人员就表明这是计件工资制,也就是多劳多得。研究者以为这种方式会激励员工提高产量和生产率,谁知道……

  按照原先的规划,以动作和时间分析,每个工人的标准定额是完成7000多个焊接点,而实际只完成了6000-6600个。

  也就是说,就算是计件工资,也并没有激发干活热情,而且研究者发现,就算离下班还有一段时间,工人们干的差不多了,就停下来不干了。结果,整个团队的总产量在中等水平以上,而每个人的日产量,算下来相差不了多少。

  研究者想,工人之间应该是有智力差距的,莫非是智力差距导致这样的结果?于是他们进行了灵敏度和智力测验。

  前面提到的14名工人实际上做着3个工种,绕线名)。测验表明,在灵敏度的测验中,3名生产最慢的绕线名还在智力测验上是排行第一。

  显然,不是智力差异导致那样的结果。那是什么?会不会是作为群体里的个体,每个人或多或少会受到他人、或者说这个群体的影响呢?

  假如1名工人提高了产量,拿到了小组工资里最大的份额,这确实增加了收入、也减少了失业可能性,但是,这可能也会招致群体的非难性惩罚。

  这么说吧,假如你是这名工人的话,你这么做,在其他人眼里,就是损人利己,这提高了其他人“被失业”的可能性。于是,几乎所有工人的选择是一致的——每天完成群体认可的工作量,大家相安无事。

  而且,研究人员还发现,工人们自发结成某种联盟(称之为“非正式组织关系”),联盟内部,工人们有自己的“默契”:他们会担心,一旦完成公司要求的生产定额,那公司是否可能制定出更高的生产目标?这对自己似乎也没有什么好处。

  总结一下,工人们“自动限产”是怕自己干的太多,让其他人“被失业”,同时,防止因为还有卯足劲完成公司要求定额,却招致更高的定额目标。

  事实上,上面说的员工之间的联盟关系(非正式组织关系),它带来的影响,远不止此。比如说,权力大小的问题。

  绕线工、焊接工、检验工,谁的权利最大呢?你可能以为是检验工,但实际上,权利关系是相反的。

  焊接工是给绕线工打下手的,像学徒。更有技术含量的绕线工呢,连开窗透气这样的事情,都是他们说了算。绕线工业还通过类似的小事来显示优越感。

  在这个14人的固定员工组织之外,还有临时成员搬运工,他们才是这个权力关系的底层。不仅成了焊接工的发泄对象,还常常被嘲弄。焊接工有时还会在完工的接线柱上吐唾沫,等搬运工搬运时,彼此会心一笑。

  实际上检验工还细分为1名监工和2名质检员。研究者发现,绕线工、焊接工、质检员一起,围绕绕线工这个关键角色成立小团体,来共同抵抗监工的管理。(也就是上文说的,以“自动限额”的方式抵制代表公司管理层的监工的管理,以防止他下达更高的定额目标。)

  这种环境下,非正式组织的共同利益才是决定员工个人行为(包括生产效率、工作态度等)的最核心的东西,而不是研究者一开始定下的考核方式(计件工资制)、绩效目标(7000个以上的焊接点)。

  对比一下,最具结论性的就是第四个实验了,它是整个霍桑实验的核心。结合上面三个实验,霍桑实验可以给管理者什么启示呢?

  管理者仅仅注重组织机构、职权划分、规章制度,是不够的。非正式团体会达成内部共识,而这一定会影响员工选择和倾向。所以管理者想要提高效率,就必须重视这种非正式团体、组织的影响力。

  第二,最提升工作效率的,是把员工当成“有情感有温度的社会人”,而非“有钱能使鬼推磨的经济人”,管理者要想办法调动他们的积极性。

  霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性,取决于职工的家庭、社会生活、工作中人与人的关系,所以管理者不要只看到工作方法和条件的制约。

  让员工有安全感、归属感、成就感、满足感,是新型领导者努力的方向。激发员工积极性,可以从善于倾听和理解开始。要注意的是,物质不是唯一激励手段,管理者还要关照员工的情感需求。

  以前的管理对员工的思想感情漠不关心,还有一些甚至只凭自己的喜好进行管理。管理人性化,就要重视人际关系,设身处地关心下属、交换意见、交流情感。

  霍桑实验之所以伟大,是因为它开始了以人为本的理念,把重视、研究人的行为对管理的价值提到了前所未有的高度,某种意义上,甚至推翻了泰勒以来、把人看成“经济人”的假设,让管理学进入了行为科学的新时代。

  对于今天的管理者,霍桑实验的意义会比以往任何时期都大。在当下的中国,发展之迅速、竞争之激烈、需求之膨胀,都对管理提出更高要求,归根结底,理解、重视员工的“社会性”,并善于激发主动性、有效规避负面影响,就是有效的管理之道。

  参考文献1.得到订阅专栏《宁向东的清华管理学课》2.正和岛《阿里前政委:如果一个制度所有人都说好,那就是垃圾》3.MBA智库百科词条-霍桑效应、车间照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验

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  本文作者蔡不蔡,世界经理人原创,如需转载请联系微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)授权,未经授权,转载必究。本文版权属于世界经理人网站(所有,未经授权,任何企业、网站、个人不得转载、摘编、镜像或利用其它方式使用本文。经授权使用文章的,应在授权范围内使用,并注明“来源:世界经理人(”、图文作者信息及本文链接,同时不得将授权文章提供给任何第三方,违者本网将保留依法追究的权利。

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